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如何提高员工对企业的忠诚度?

更新时间:2019-08-13

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  a)公司追求的目标比较高尚。毛主席志为劳苦大众谋福利,有实现的理想。所以有那么多能人志士甘愿跟随,不惜生命,尽管当时看来毛主席的目标那么遥远及不切实际。格局小的人永远跟随格局大的人走。假如公司目标远大,不愁没人跟随。

  b)公司目标利他。假如公司的远景只是老板盘算今年要赚150万去买一辆奔驰,可以想象没有几个员工愿意为此卖命。如果追求利润的同时为客户,为社会创造价值,利益,会使员工觉得工作很有意义。比如微软的远景是为每个家庭提供电脑软件,改变提高他们的生活质量。这个追求既远大又有实际意义。所以微软的每个人都有自豪感。朱振耀的海港超市的目标是要为农村善良的人们提供优质产品与服务。这个目标使他的员工觉得工作很有意义,这个目标会成为员工自己追求的目标,而不仅仅是为工资工作。

  公司同时帮助员工建立与企业目标相吻合的个人愿景,个人工作目标,个人生涯规划。一个人一旦有了明确目标,不但可以提高工作意愿,激发潜能,也会实现满足感。这样才能有动力面对困难,迎接挑战,实现与公司双赢,并与公司一起成长,收获。

  3.老板及管理团队树立良好的管理作风,是员工的老师,教练及家长。有人格魅力,起到表率作用。

  a)公司从老板开始有良好的管理理念,从爱的角度来帮助员工学习成长,做好工作,而不是高高在上,简单粗暴,只把员工当没有情感的工作机器。一个好的领导就像一个家长,一个教练,一个部队的政委,把员工看成可以培养的孩子而爱他们并就像对自己的孩子加于适当的引导,培训,晓之以理,从而会激发员工内心的工作热情。

  b)公司从老板开始为员工做好表率,用自己的个魅力来施加影响力而职位赋予的权利强加于人。碰上难题帮助员工找原因,解决问题,而不是指责,这样大家心悦口服。

  管理层要倾听,能从关心员工的角度,建立经常的沟通渠道,通过畅通的反馈会谈心及时发现员工中的各种动态如需要,情绪,抱怨,困难,矛盾等。诚意的关心他们,帮助解决问题,满足需求。当员工的抱怨被化解,问题得到解决,员工的工作积极性会很大提升,快乐的专注工作。

  5.如公司建立一个互助,尊重,积极向上,公平竞争,开放,信任的团队文化。

  有了正确的团队文化,团队成员会树立正确心态,以苦为乐的工作态度,那么这个团队就会有磁铁一样的吸引力。就会有一种归属感,有工作,创造的激情,马云当年小小的创业团队就是凭借这种凝聚力,激发了每个的潜力创造了阿里巴巴的奇迹。

  好的公司往往知道人是公司的最大财富,知道怎样关爱自己的员工,包括他们的家人。能为员工兼顾工作于生活。这样员工从心里萌生知遇之感,归属感,他们的家人也有一个自豪感。从而由衷的并发出一种工作热情并忠诚心。有时即使员工本人由于各种因素产生动摇,他们的家人也会说“这么好的老板,这么好的公司哪里找,应该好好干,他们不会亏待你的”。公司如

  如果公司有一个公平合理的内部竞争,激励机制。鼓励成材,表彰贡献。假如新近的员工能看到对公司有贡献的老员工们得到应有的尊敬与厚待。那么他们也看得到自己的前途。

  公司有竞争性的报酬体系。并且任何人有成绩,为公司创造价值会马上得到表彰,得到认可,奖励。这样公司正气提升,大家觉得努力工作不会白费,在公司里有前景,有奔头。

  很多情况下员工也很想完成任务或指标。但是出于他们的能力,技巧他们不知道怎样做效率最好,所以倍感压力,丧失信心。假如公司能有一个很好的培训体系,帮助员工调整心态,改变掌握技术,提高效率,这样员工成长快,工作有绩效也有成就感。心情愉快,就会产生更多的创造热情。很多时候听那些中下企业的老板抱怨,自己员工工作能力太差,效率太低,与其教他们还不如自己干了。其实这是老板自己的问题,没有很好的培训自己的员工。公司一旦进入这个怪圈就不会有发展。

  公司有一个授权体系,员工自我管理的体系,有岗位目标与职责,有业绩衡量体系。每个人在自己的岗位上当家作主,知道自己的目标,职责,知道怎样为公司负责。这样员工的创造性,潜能被最大化的激发出来,对自己对公司有责任感,自豪感,会尽量把工作改进,提高效率。

  为什么要跳槽,一多半原因都是因为薪资待遇与自己的期望有差距,想要员工的忠诚度,首先得以薪资待遇作为支撑,没有相应的薪资待遇,所谓的忠诚度总归是一句空线、企业对员工的尊重是前提

  企业对员工的尊重,与人与人之间的尊重是一样的,如果企业只是把员工看成一种赚钱的工具,每月付给你薪水,你就老老实实的给我干活,甚至于有的企业还设置一些监控设备,员工得不到应有的尊重,何谈忠诚?

  每个人都渴望被领导赏识与重用,如果你的努力被认可,被肯定,得到重用,甚至提升,会更加积极的前进,更加忠于职守,反之,就会极度受挫。

  广阔的发展空间,对提升员工忠诚度大有裨益,如果企业具备良好的发展前景,能够给予员工现阶段和不久的将来有更广阔的发展空间、更适合的发展平台,那么员工对该企业的忠诚度会大大提升,如果没有钱,或者钱不多,那么就给他一个美好的未来”,员工同样会增强对企业的忠诚度。

  古今中外,所有的团队文化都离不开团队负责人的个人魅力和精神领袖影响。领导人是一个团队的核心灵魂人物,员工是以领导人作为标杆和榜样的,团队领导人的个人魅力就决定了员工忠诚度。有魅力的领导人,员工的忠诚度都不会差,选好带头人,至关重要。

  领导经常跟骨干人员座谈交流,给予员工关心、指导,员工内部经常聚会交流,快速融入团队,有效的沟通,可以增强员工对团队、对领导的凝聚力和向心力,客观上也提升了员工的忠诚度。

  有些企业尤其是私企,即使很多企业老总不愿承认自己的企业是家族制,但其企业的每一个制度每一种行为来看都有着明显的家族制痕迹。企业是我们家的,不允许别人管我们的家务事,把员工看成外人;对外来员工没有真正信任感,四处提防,对日常工作授责不授权,只有处罚没有奖励,把员工看成做事的工具。

  诚信是相互的,我们很多企业一谈到诚信,只讲员工对公司的忠诚,企业根本不反省自己对员工对其他合作伙伴是否诚信,是否有忠诚度。其实诚信是一种平等的互利双赢模式。员工对企业的忠诚度是员工应尽的义务,而企业言而有信、坦诚对待员工也是责无旁贷。

  当前企业间的竞争归根结底是人才的竞争。市场经济条件下,企业的优势在于人才,人才作用的发挥首先在于人的忠诚,然后发挥才的作用,培养人的忠诚是新进员工接受培训的必修课,而且往往是第一课。关于怎样提高员工忠诚度,怎样用好人才,怎样培育其忠诚度留住其才,从而降低人力资源成本,达到人力开发的最大效用,一直以来都是企业尤其是人力管理专业的研究方向。我作为一名人力资源管理、培训人员,在日常工作中和这个话题打交道比较多,这里结合本职工作,试就员工忠诚度的缺失及其培养问题谈一下自己的看法。当前员工普遍缺乏对企业的忠诚度,据统计员工易帜的几率近年来上升了平均33个百分点,每期的员工招聘中我们都能碰到因各种原因跳槽的人员。员工忠诚度的缺失很大程度上归咎于企业本身,起码说是企业没有给员工足以尽忠的理由,以致于“千里马常有,而伯乐难寻”甚是流传。企业自身在这个问题上,归纳下来有以下五方面的影响:

  一、企业重承诺,轻兑现。大家都知道,一诺千金,诚实守信历来被商家视为圭臬,也就是法条。信誉是企业的生命,而现实中真正做到这一点的企业很少,在我们所做的调查中,有一半以上的员工因为一开始企业许诺各种条件后来没有兑现,对企业产生不信任,进而对企业失望离开企业。这是企业员工忠诚度较低的一个原因。

  二、薪酬设计不合理,难以彰显公平性。企业总想用最少的成本雇佣到最好的员工,但在目前日益完善的人才市场上,这种可能性不太大。根据调查,薪酬不合理在员工的离职因素中占相当的比例,企业薪酬设计若缺乏公平性,不能有效地激发员工的积极性,必然会导致部分员工怠工,发展下去的后果势必是员工的流失。

  三、员工在企业内缺乏安全感 。企业不能创造安全感,关注的仅仅是自己的利润,使员工整天处于危机中间,加之一些企业连一些基本的社会保障都没有为员工办理,特别是一些快速发展中的企业,通过对员工的最大限度的使用,来完成自己的原始资本积累,这些企业和员工是完全意义上的雇佣制,员工的忠诚度很难提高。

  四、缺乏完善的用人机制。用人机制不灵活,没有为员工提供良好的发展空间,部分企业依然存在论资排辈的做法,或者是用人有内外之分,这在一些私营企业中尤其盛行, 基于家族关系建立起来的内部信任,自然对没有类似关系的员工产生不信任感,使之感觉到老板处处设防,不能真正施展自己的能力,导致员工忠诚度降低。

  五、沟通渠道不畅通。企业和员工之间没有建立一个流畅的信息平台,企业没有让员工感受到一个清晰的发展前景,没有为员工制定个人培训及发展规划。员工不知道企业的经营状况,更不知道每天自己为企业创造了多少利润,对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感,这也是员工忠诚度滑坡的一个原因。员工的忠诚度降低,必然引发员工的流失,其结果必然是导致企业因招聘新员工所花费招聘、培训费用的极大浪费,导致企业人力开发成本的增加。那么企业应该怎样提高员工的忠诚度,降低自己的人力开发成本?我个人认为可以从以下几方面着手:

  一、慎承诺,重兑现。不管是用人部门还是招人部门,当你不能确保企业能为新入职员工提供某些条件时,不要轻易许诺,否则一旦不能兑现,员工会有到一种被欺骗感,整个企业形象也会在员工心中留下不好的印象,如不及时沟通弥补,员工会逐渐对企业失去信任感 ,直至流失,更为可怕地是,企业的这种形象会随着这个流失员工而四处传播。相反如果某些条件当初你没有对员工承诺反而在后来提供了,这样员工会感到你在不断地关注他,支持他,这样在企业中他会一直拥有一种成就感,对企业的忠诚度自然也会提高。

  二、完善薪酬体系,凸显激励机制。薪酬体系的设计一定要体现公平性、竞争性,薪酬很大程度上是一个人价值的体现,一方面要结合当地劳动力市场的实际情况进行设计,过高浪费人力成本,过低必然不能吸引优秀的人才加盟,即使加盟也会很快流失,另一方面要结合企业的实际情况及岗位的要求进行合理设计,公平性的同时又能体现出竞争性,这样才能激发员工的积极性,让员工通过薪酬得到一种价值的体现。

  三、为员工创造安全感。一方面是企业为员工提供一种宽松的工作环境,在这种环境中,员工能得到企业的充分信任,为企业共发展;另一方面就是完善福利制度,为员工解除更多的后顾之优,让员工能全身心的投入到工作当中,在企业能感觉到一种安全感 。福利的形式可多种多样,企业可结合自己的实际情况操作。

  四、为员工提供素质培训。这项培训的创造者张逶是北京民营人才中介服务业最早的创业者之一,他将十多年人才中介就业指导与服务的经验归纳总结为:一项有助于求职者以更加积极的心理素质从事工作,以稳定的职业精神对待工作的心理素质训练课程。对于这种针对人才的“素质教育”,张逶将其描述为:“人要取得成功必须要做好一件事情再做一件事情,养成这样的习惯,才能适应现代社会的激烈竞争。”与以前的情商(EQ)或第五层次开发等类似课程相比,它更侧重于实用性的基本工作素质能力的提高,对于企业稳定员工队伍,帮助员工进行积极的职业生涯规划很有帮助。

  五、不拘一格用人才。在人才竞争的今天,建立完善的用人机制尤为重要。金无足赤,人无完人,企业用人时要努力做到,用其所长,避其所短。企业内允许个性人物出现,这样更能激发企业的活力和创造力,在企业内起到一种“鳗鱼效应”。

  展开全部最开明的企业负责人会告诉员工,碍于竞争压力他们无法保证给予员工工作保障,但会设法激励他们,帮助他们成长。这样至少能给员工工作激情和满足感。事实证明,以下这些策略不仅能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生,还能建立具有敬业精神的忠诚员工队伍。

  斗志激昂的员工爱迎接挑战,如果企业能不断提出高标准的工作目标,他们就会留下来为企业工作。设立高期望值能为那些富于挑战的员工提供更多的机会。留住人才的关键是不断提高要求,为他们提供新的成功机会。

  多数员工讨厌被蒙在鼓里,没有什么比当天听说公司前途无量,第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉的消息更能摧毁一个公司员工的士气。最开明的办法是公开公司的账簿。

  说在管理中授权是一个响亮的口号是有一定原因的,毕竟,员工最喜欢这种授权赋能的公司。授权意味着不必由管理人员做每一项决策,而是可以让基层员工做出正确的决定。

  很多人对金融市场账户、公共基金等一无所知,只好自己安排退休费用。很多企业即使不提供养老金,至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票。

  既然不能给员工提供工作保障,至少应该满足他们希望得到赞赏的心理。你能向员工做的最有力的承诺之一就是在他们工作出色时给予肯定。

  很多人更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命,有人说“留住人才的上策是尽力在公司里扶植他们”。

  展开全部进入知识经济时代,知识成为最稀缺的资源,拥有知识的人才也就理所当然地成为企业之间争夺的焦点。越来越多的企业开始意识到高忠诚度员工的价值,并不断加强对员工忠诚度的管理。对员工忠诚度的管理,应是一个始于员工被雇佣之前,并持续到员工退休或辞职之后的过程;而且,这一过程依时间先后可分为五个阶段:招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后,每一阶段的忠诚度管理都各有侧重,需要相互配合才能提高员工忠诚度;还有一点不容忽视,即员工忠诚度是动态可变的,需要根据情况及时调整或纠正,否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。所以,有效的员工忠诚度管理应该是全程的,应该贯彻系统和动态思维。

  招聘,作为员工忠诚度全程管理的第一站,是员工进入企业的“过滤器”,其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。因此,在招聘过程中,要以忠诚度为导向。

  企业在招聘和甄选过程中,往往只重视对求职者工作能力的考察,但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析,还能获得其它有用信息,例如:该求职者曾经在哪些企业工作过,平均工作时间长短,离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。

  员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。香港马会资料结果,因此,企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能,还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等,并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证高员工忠诚度,有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者,而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。

  在招聘和甄选过程中,一些企业特别是急需人才的中小企业,为了能尽快招聘到合格的人才,常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景,并给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训等)。当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现,那么企业很可能会失去员工的信任,从而导致忠诚度的降低。

  员工稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向的那段时期。这段时期是员工忠诚度全程管理的关键阶段,担负着培养员工忠诚度的重任。

  员工对企业满意与否直接影响着其对企业的忠诚度,很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此,培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境,建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度,以及推行人性化的管理等。 但是,满意度高并不表示忠诚度一定高,要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可或缺(尽管事实上可能并非如此)的一员,只有这样,员工才会忠于企业,才有可能把企业视为自己生命的一部分。以下是建立归属感行之有效的几种方法:

  没有人喜欢被蒙在鼓里。员工可获得信息的多少及其重要程度,不仅直接影响员工的工作绩效,而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内部沟通,做到信息共享,就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围,使员工产生强烈的归属感,员工自然也就会忠于企业。

  员工参与企业决策的范围越广,程度越大,员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高,其归属感也就越强烈;如果员工希望参与,而你却不给他这种机会时,他们就会疏远管理层和整个组织,企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”,当然也就谈不上忠于企业了。

  员工每天都要上班,与之打交道最多的是其所在的团队,而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说,团队内员工的技能互补性更强,任务的完成更需要彼此之间的密切合作,因此,员工在团队内的重要性更为明显,其团队意识也就更强烈;同样,团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以,利用团队的中介作用,企业可以更有效地培养员工的归属感。

  随着企业的发展和员工素质 (如工作能力、需求层次)的提高,以及环境因素(如家庭、经济周期和其他企业高薪诱惑)的变化,维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化。如果企业不能及时发现这些变化,并有针对性地做出令员工满意的调整,员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度,员工也就会步入离职潜伏期——从员工开始呈现出离职倾向(如缺勤、迟到、早退的次数明显增多,工作时常常心不在焉,精力不集中等)到递交辞职报告的那段时期。

  离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”,所以必须尽力采取有效措施,挽救员工特别是关键员工的忠诚度,防止人才流失,而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。

  要挽救员工忠诚度,首先要找到员工离职的真正原因,对发现的离职原因按照合理程度进行归类。

  然后,还需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授凯佩里(Peter Cappelli)认为,任何企业的员工都可以分为三类:1.企业希望能长期留住的员工,例如高智商的工程技术人员,非常有创造力的产品设计人员等;2.企业希望能在一段时期内留住的员工,例如具有某种技能、目前供不应求的员工,新产品开发项目小组的成员;3.企业不必尽力挽留的员工,例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工,目前供大于求的员工等。企业应主要挽留前两类员工。

  最后,综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素,制定挽留员工的具体措施。

  如果挽留失败,则员工将进入辞职期阶段,即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。在这段时期企业需要做两件工作:其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位;其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。

  离职面谈,就是指安排一个中立人(一般请专业咨询公司来进行)与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是,了解离职员工真正的离职原因(可以和前面的分析结果相对照,来印证分析的准确性),以及其对企业各方面的意见和看法,从而发现目前在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷,为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。

  达到上述目的的假设前提是,即将离开企业的员工会比较客观公正。研究人员发现,即将离职的员工有38%的人指责工资和福利,只有4%的人指责基层主管,但在此18个月之后有24%的人指责基层主管,只有12%的人指责工资和福利。因此,要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力,例如,选择合适的离职沟通员,控制面谈时间,选择合适的地点,设计科学合理的面谈问卷,注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。

  员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛,离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源,如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工,继续与他们保持联系,充分利用这一低成本资源。 综上所述,员工忠诚度的全程管理贵在“全程”。

  链条所能承受的拉力,是由链条最薄弱的一环决定的,同样员工忠诚度管理的整体成效是由管理能力最弱的阶段决定的,因此,只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协调发展,同步提高,才能最大程度地发挥全程管理的“威力”,从而最有效地提升企业的员工忠诚度。


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